Como o Nubank cresceu inspirado no modelo Spotify?

Desde a sua criação em 2012, o Spotify revolucionou o mercado . Não apenas se tornou uma das maiores empresas de entretenimento musical do setor, mas também criou alguns processos exclusivos para direcionar equipes internas para melhor produtividade.

Ele inspirou muitas outras empresas a usar o chamado Modelo Spotify. Foi fundamental e tem dado a eles um direcionamento para orientar suas equipes.

E uma dessas empresas em destaque é o Nubank, que é um banco digital latino-americano e o maior banco de tecnologia financeira da América Latina. A empresa possui escritórios em Berlim, Alemanha, na Cidade do México, México, e sua sede está localizada em São Paulo, Brasil.

Neste post, você descobrirá como o Nubank cresceu suas equipes e tornou mais produtivas e eficazes as metas que o levaram a obter excelentes resultados usando o modelo Spotify.

Como o relacionamento começou

Em meados de 2015, Nubank decidiu mudar o processo para atingir mais resultados e metas de produtividade. A partir daí, a empresa passou a utilizar esquadrões do Spotify Model e foi formulado para funcionar por equipes de trabalho com um objetivo comum.

A estrutura tradicional das empresas costuma colocar a equipe de atendimento ao cliente em salas ou mesmo prédios separados de todas as outras equipes. Parece prático – e faz sentido que todos que desempenham o mesmo papel estejam juntos.

O problema é que, nesse modelo, o analista de atendimento ao cliente passa a ser uma entidade separada, sem contato com o processo de desenvolvimento, sem possibilidade de dar feedbacks rápidos, sem o contexto do que acontece dentro da empresa.

Se o foco for o cliente, a equipe que atua como nossa linha de frente não poderia estar isolada. Os Xpeers estão próximos das equipes envolvidas em produtos, processos e comunicação.

Integrações

Com o Xpeers integrado em equipes diferentes, o ciclo de solução de problemas na empresa é mais curto:

Uma das grandes mudanças foi colocar o pessoal de operação ao lado do pessoal de produto. A equipe de atendimento ao cliente da Nubank – os Xpeers – está espalhada por diferentes áreas, tornando a comunicação entre o produto e a operação mais eficiente.

Os pelotões devem ser eficientes, eficazes, saudáveis ​​e sustentáveis.

Existem duas razões principais para isso:

  1. Os Xpeers podem obter rapidamente informações que ajudam a resolver os problemas dos clientes;
  2. A equipe de produto recebe rapidamente informações sobre os problemas mais frequentes dos clientes.

Muitas equipes do Nubank começam cada semana com um sprint – uma reunião onde todos se sentam juntos para dar visibilidade às suas demandas e decidir quais tarefas serão resolvidas naquele período, quais ficarão em atraso e quais serão bloqueadas por algum motivo.

Mas fazer uma reunião de sprint não é obrigatório. Se um esquadrão entender que isso não combina com o tipo de trabalho que faz, ele está livre para renunciar a esse ritual.

Para garantir a escalabilidade saudável e sustentável desse crescimento, houve um planejamento muito bom da arquitetura de back-end. Eles o associam a uma forte cultura de pessoas e processos.

Da mesma forma, dependendo de onde você está no Nubank, você convida para reuniões chamadas One on One.

Como funcionam os esquadrões Nubank?

Toda empresa precisa de equipes que trabalhem com eficiência. Toda empresa deseja atrair os melhores talentos. E, hoje em dia, a maioria fala muito sobre a importância de buscar a diversidade na hora de contratar.

Mas nem toda empresa entende o que esses pontos têm a ver com o serviço que oferecem aos clientes.

O modelo de microsserviços utilizado no back-end desde o início da empresa. E a cultura de desenvolvimento, com muita autonomia e confiança, ajudou a tornar essa forma de organização muito fácil de usar.

O grupo tem poderes para decidir quais mudanças e como fazer, qual metodologia de gerenciamento usar (scrum, kanban, etc.) e o que mais é necessário para desempenhar bem sua função.

Existem vários capítulos: Engenheiro, Analista de Negócios (BA), Design, Ciência de Dados, Comunicadores e Gerentes de Marcas, Xpeer (Atendimento ao Cliente), Gerente de Produto, etc. Alguns esquadrões cresceram tanto que precisaram ser agrupados em Tribos, como Aquisição e Nuconta, por exemplo.

Esquadrões

Cada esquadrão tem membros dos capítulos. Em CSD (Customer Support Design), existem engenheiros, BAs, Xpeers e cientistas de dados (DS). Da mesma forma, na Estratégia de Crédito, a equipe responsável pelo aprimoramento dos modelos de aprovação de crédito conta com equipes da DS, engenharia e nenhum gerente de marca.

Na Aquisição, a tribo que cuida de tudo relacionado à conquista de novos clientes conta com gente de quase todos os capítulos. Engenharia, BA, Gerente de Marca, DS, Designer, Xpeer, PM, etc.

Os esquadrões também podem “pegar emprestado” a figura de outra pessoa se surgir uma demanda específica. Ou, se a necessidade se tornar mais frequente, estuda-se a possibilidade de colocar uma pessoa dedicada. Por exemplo, é comum que designers trabalhem em tarefas que envolvem mais de um grupo.

Também é comum criar guildas para lidar com questões horizontais entre times. Assim, no Nubank, existe a guilda de onboarding, hiring, UI, react-native e muitos outros. Cuidam de assuntos que não são de um elenco específico, mas do interesse de todos.

As guildas servem para apoiar novas tecnologias ou resolver problemas comuns a todos os esquadrões. Se alguém está tendo problemas com StyledComponents ou começou a estudar Flutter e deseja saber quem mais está interessado, pode contar com a guilda específica ou criar uma nova.

Como as metas são definidas?

As demandas definem e priorizam de acordo com os OKRs do time. Eles determinam os OKRs de acordo com os OKRs da empresa e os ganhos / despesas previstos por modelos que as pessoas que trabalham como BA analisam.

Se uma determinada tarefa tem o potencial de fazer o esquadrão acertar alguns ou alguns OKR (s), então ela é detalhada, discutida com todos os capítulos que estarão envolvidos, antes de ser concluída.

Em geral, o prazo não é o componente mais importante de um OKR. No entanto, como um dos valores da empresa é “Pensamos e agimos como proprietários, não locatários”, a grande maioria das pessoas deseja enviar.

A ideia de entrega contínua é forte e existem ferramentas internas feitas para garantir que tudo o que é produzido vai para a experimentação pública o mais rápido possível, com a mais alta qualidade e da forma mais eficiente.

Quando algo é muito repetitivo e toma muito tempo da equipe, existe a automação. Expressões como “feedback rápido” e “vamos aprender e não tenha medo de cometer erros” são comumente ouvidas nos corredores.

Às vezes, pela natureza dessa estrutura, dois grupos estão trabalhando em algo que pode ser reutilizável. Como a comunicação tende a ser mais eficiente neste modelo. No entanto, é comum que as equipes descubram rapidamente e comecem a trabalhar juntas.

Além de divulgar para outras equipes para que quem quiser utilizar e / ou contribuir possa ingressar no grupo. Também aconteceu que surgiu um problema e não está claro quem é o responsável por essa parte. Ou a equipe que implementou essa parte nos primeiros dias do sistema não existe mais.

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Referência:
Nubank blog

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